天津理工大学项目管理专业专升本

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　　（一）全面预算管理是集团扭亏解困、走可持续发展道路的需要。上海物资（集团）总公司从计划经济转向市场经济过程中，曾一度发生极大的困难，销售及效益连年滑坡，以至一些企业不得不停止经营、关闭和破产，集团的生存发生了危机。1999年4季度，集团提出了扭亏为盈的分“三步走”的战略目标：止滑、减亏、发展。即1999年“止滑、减亏”，2000年“当年不亏”，2001年“主业不亏”，并强调五个注重；

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项目管理办公室建立了完善的多项目管理信息系统，其工作重点是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核项目计划，协调项目资源，监督项目实施，管理相关文件、报告等项目信息。特别是在多项目管理中，结合项目与公司发展战略的符合程度、与公司重点工作的相关性、项目的范围与复杂程度等因素，对企业的项目进行优先权的选择，将项目按照重要程度与范围分为A、B、C三个级别进行管理

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通过对项目进行分级管理，可根据实际的资源状况，对不同级别的项目进行启动时间、范围等的调整，保证重点项目的资源需求。ERP项目是公司的A级项目，是重点保障项目，在项目实施中自始至终得到了PMO的资源支持。

6 m7 ]# K' P% f4 B& B4 j在ERP具体实施过程中，依据公司PMO的管理体系要求，项目小组制定了详细的项目计划书，在项目计划书中，明确了ERP项目的里程碑计划，对工作结构进行分解，并确定每个工作包由谁来负责，在什么时间内完成。

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在此基础上做出项目实施的甘特图，明确关键路径。在项目计划书中，还特别对项目实施中可能出现的风险进行了分析，制定了风险应对计划。此项目计划书由双方人员共同制定完成，从而避免了执行中的冲突。按照详细项目计划的要求，在项目实施过程中，对项目的进度和关键点的完成情况进行了跟踪管理，项目一旦出现异常情况，会马上提醒项目经理给予关注，并要求及时给出应对措施。

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4 Y3 H! X6 Q/ t严谨的项目管理信息系统保证了项目实施的成功。
4．因需而变持续改善在ERP第一期实施结束后，ERP系统实现了采购计划制定、采购订单管理、原料接收与验收、存货管理、生产计划制定、生产计划执行及生产过程管理、QC、QA、销售订单管理、发货管理等功能。

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在保证ERP一期工程稳定运行的基础上，基于前期双方所确定ERP系统要针对企业实际，要灵活适应企业的管理变化的原则，后续双方又完成了物流平台的整合工作，使ERP系统发挥着日益重大的作用。

$ K3 |, z, w- y9 R- ^7 G8 E0 H4 j在物流平台整合中，对采购、仓储和生产等模块分别进行功能的扩展，实现了物料的配送JIT(Justln Time)。生产的物料需求信息通过ERP系统传递到仓库中的电子看版，仓库依据需求进行定时、定点、定量配送。

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在仓库库存减少后，ERP系统将物料需求信息通过广域网的B／S平台与供应商连接，供应商依据需求运送相应物料到公司仓库。这一系统功能的完成，使生产和供应紧密的结合，减少了呆滞物料，加快了库存资金的周转。通过实施此系统，送料人员减少10人，送料响应时间缩短50％，全年减少库存资金占压近100万元，这使得ERP项目的实施看到了实在的效益。

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控制产品的物流走向对于制药企业十分重要，物流系统整合的另一项工作是产品物流条码系统的启用。此项工作是由ERP服务商、天土力与条码系统服务商三方来共同进行的。在启用新的条码跟踪系统的同时，对原有ERP系统的生产与仓储模块进行功能扩展，将产品的扫描存储及出入库的物流条码信息与ERP系统相连接，实现了生产系统与ERP系统的集成。

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持续改进是追求卓越的惟一过程，天土力在对ERP的执着追求中不断自我完善，同时也得到了社会的广泛认可：
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    (1)ERP项目被国家科技部批准为现代集成制造系统技术主题立项的项目之一，并获得国家补贴863项目的60万元项目拨款。

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(2)在国家发改委高科技司的企业信息化答辩会上，天士力的“基于Internet／Intranet的现代中药产业供应链管理信息系统建设示范工程”项目取得第五名的优异成绩。

, S5 w& z6 J/ P4 T0 H    天土力的ERP成功实践得益于组织级项目管理的成功运用，相信越来越多的企业会运用项目管理的理念来组织ERP的实施，越来越多的企业会真切感受到ERP带来的效率与收益。

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战略成本动因与企业的成本决策
  一、战略成本动因
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0 ]$ d2 D  e7 ?' n　　成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？

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对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生

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在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。

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事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

　　所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

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　（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
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+ }+ k! W/ B9 L' q2 [$ Q1 W　　（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
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　　（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

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　战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。

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对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

　　二、结构性成本动因与成本决策
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　　结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。

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其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

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2 `# m7 l/ l% z1 ~% a　（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。

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对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

8 h0 l3 P$ v1 E, ]$ a　　需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。